El pasado 15 de marzo nos juntamos con responsables de innovación tecnológica de empresas como Factor Energía, Adevinta, Doga, Intermediajob, Fincas Forcadell, Dominion Global para debatir sobre el estado actual y el futuro de la IA Generativa en el mundo empresarial.

Marc Griful, Head of Business Development en Quantion y responsable de Innovation Tech Leaders, saludó a los asistentes y comenzó la sesión explicando el objetivo de la comunidad: intercambiar experiencias y métodos efectivos de las diferentes temáticas que vamos tratando en los desayunos para que sea un punto de encuentro de inspiración para proyectos en marcha o futuros proyectos.

Otro punto clave fue la gestión y retención del conocimiento corporativo a través de avanzadas bases de datos de conocimiento. Este enfoque no solo optimiza la eficiencia interna sino que también salvaguarda el activo más valioso de cualquier organización: su conocimiento. La capacidad de acceder y reutilizar este conocimiento de manera inteligente es un cambio de juego para cualquier empresa que busque mantener una ventaja competitiva.

Conocimiento dentro de la Empresa

• Bases de datos de conocimiento: Almacenar y gestionar el conocimiento de la empresa de forma estructurada y accesible.
• Gestión de competencias: Identificar y desarrollar las habilidades del personal de forma eficiente.
• Propiedad intelectual: Proteger el conocimiento y evitar su fuga.

Bajando a la tierra : Planificación práctica

Es importante destacar que la IA Generativa es una tecnología emergente y que aún se encuentra en algunos casos en fase de desarrollo. Pero ya contamos con aplicaciones que son totalmente productivas y que podemos utilizar en nuestros flujos de trabajo. Antes de ello tenemos que tener en cuenta:

• Análisis de las fuentes de datos: Identificar la información disponible para alimentar la IA Generativa.
• Definición de objetivos: Determinar qué se quiere lograr con la IA Generativa a corto plazo.
• Selección de herramientas: Elegir las herramientas y modelos adecuados para cada caso de uso.
• Implementación y evaluación: Implementar la solución de forma gradual y medir su impacto.

Dani finalizó presentando diferentes casos de uso conectando las cajas de herramientas ya conocidas para crear un flujo de automatización.

La Inteligencia Artificial Generativa tiene un gran potencial para transformar las organizaciones en un corto plazo. Como conclusión se sugirió avanzar con aplicaciones prácticas y escalables, aprovechando el conocimiento interno y seleccionando las herramientas adecuadas.

Miguel, eres el Chief Data Officer en SIMON. ¿Cuándo se creó el área de Data y cómo ha evolucionado estos años?

El área de datos de SIMON se estableció hace aproximadamente 5 años debido a la necesidad de analizar grandes volúmenes de datos, no solo a nivel de productos, sino también a nivel transaccional y financiero. Inicialmente, se inició como una pequeña prueba de concepto para explorar qué información se podía automatizar. Muchos empleados dedicaban gran parte de su tiempo a extraer y analizar datos del ERP en Excel, por lo que se buscó automatizar este proceso.

La prueba de concepto resultó ser exitosa, lo que llevó a una mayor demanda y a la adopción de más requerimientos. Con 15 filiales en todo el mundo, cada una operando de manera independiente, se decidió crear un departamento corporativo para unificar y estandarizar procesos e información.

La digitalización se incluyó en este paraguas corporativo y fue entonces cuando se me presentó el desafío de replantear el Data Analytics. Esto ocurrió a principios de 2022. Lo primero que notamos fue que la prueba de concepto original se había quedado pequeña y ya no era suficiente. Por lo tanto, replanteamos toda la arquitectura de análisis de datos y la reconstruimos desde cero. Ahora tenemos un sistema altamente escalable que hasta ahora ha cumplido con todas las demandas de análisis de datos.

Cuéntanos, ¿Qué tipo de iniciativas y proyectos lideras actualmente desde tu área?

En los últimos dos años, nuestro enfoque principal ha sido el análisis de datos transaccionales. Estos datos, que provienen del ERP, incluyen información financiera y operativa, y son esenciales para entender el funcionamiento interno de la compañía. Nuestro objetivo es identificar los problemas que enfrenta el negocio y las operaciones, y buscar formas de automatizar la resolución de estos problemas.

Para ser más específicos, nuestros proyectos abarcan una amplia gama de áreas. Desde la gestión de la cuenta de resultados (P&L) y el balance general en finanzas, hasta el análisis de las condiciones comerciales de los clientes. En el ámbito de las operaciones, nos enfocamos en medir el nivel de servicio y la cantidad de stock para optimizar el flujo de caja.

Bajo mi punto de vista, estos son los fundamentos del análisis de datos. Una vez que se tiene un control sólido sobre los datos transaccionales del negocio, se puede analizar con mayor precisión cómo está funcionando todo. Este control de los datos básicos era lo primordial y es donde nos encontramos actualmente. A partir de aquí, podemos dedicarnos a aspectos más interesantes del análisis de datos.

Miguel Flores, CDO en SIMON y Marc Griful, responsable de Innovation Tech Leaders, en el Showroom: «La Casa de la Llum» de SIMON en Barcelona

¿Podrías compartir algún proyecto sobre cómo los datos han tenido un impacto realmente significativo o han impulsado mejoras en diferentes áreas?

La gestión del inventario juega un papel crucial en el control del flujo de caja. Es importante conocer la cantidad de material inmovilizado. Esta gestión ha tenido un impacto significativo en nuestra tesorería, ya que nos ha permitido controlar el inventario de manera mucho más precisa.

Además, en el ámbito operativo, un aspecto relevante es la medición del nivel de servicio. Este se determina por la precisión con la que entregamos los pedidos a nuestros clientes finales, siendo uno de los parámetros más importantes.

Hemos desarrollado un informe interactivo que mide el nivel de servicio para cada compañía de Simon. Este informe proporciona detalles que van desde la compañía hasta la serie, subserie, material, e incluso identifica a qué clientes afecta ese nivel de servicio y por qué ciertos materiales están fallando, lo que reduce el nivel de servicio de todo un pedido. Esto nos ha permitido mejorar significativamente nuestro indicador de nivel de servicio.

Actualmente, contamos con un grado de detalle y una actualización de datos que antes no teníamos. Anteriormente, este proceso podía llevar dos semanas y la información resultante permanecía estática durante un mes. Ahora, la información se actualiza diariamente, liberando a muchas personas para que puedan dedicarse a otras tareas.

¿Qué papel juegan la domótica y los datos en el modelo de negocio de SIMON?

Actualmente, en SIMON estamos explorando un nuevo modelo de negocio a través de la domótica y los datos que esta genera. SIMON, con más de 100 años de historia, ha estado tradicionalmente centrado en la venta de hardware, productos que se venden una vez y tienen una vida útil muy larga, de 30 a 50 años. Sin embargo, estos productos han pasado a ser un bien común, y ante la irrupción de mecanismos más económicos y eficientes en el mercado global, estamos considerando reinventar nuestro modelo de negocio para adaptarnos a las nuevas realidades.

Nuestra nueva dirección se centra en la domótica y en modelos de negocio basados en servicios. La pregunta es: ¿Cómo podemos crear modelos de negocio basados en servicios en SIMON? La respuesta está en los datos, especialmente en los datos generados por los mecanismos domóticos que están cada vez más presentes en las viviendas y en el sector terciario, como hoteles y hospitales.

Estos datos pueden ser analizados para optimizar el consumo energético, automatizar sistemas de climatización y controlar la energía. Pasamos de simplemente encender y apagar interruptores a controlar la iluminación y la energía.

Dentro de vuestra hoja de ruta de proyectos de innovación y transformación, ¿cuáles dirías que son los proyectos más destacados que habéis llevado a cabo?

Además de los dos proyectos de operaciones que mencionaba anteriormente, también hemos trabajado en la gestión de pedidos sensibles. Tenemos un proyecto que visualiza en las plantas de fabricación los pedidos que requieren atención especial debido a su sensibilidad. Este sistema indica en qué etapa del proceso se encuentra cada pedido y cuántos días necesitamos para su ejecución, lo que ha mejorado significativamente nuestro nivel de servicio.

Uno de los proyectos más destacados ha sido el desarrollo de un sistema que proporciona datos de ventas y márgenes casi en tiempo real. Nos dimos cuenta de que todos los departamentos, desde el comercial hasta las finanzas y operaciones, necesitaban estos datos. Creo que este proyecto ha sido clave para el éxito de nuestro departamento, ya que a través de este conjunto de datos de ventas y márgenes, hemos podido resolver y responder a las necesidades de varios departamentos. Este proyecto ha sido crucial porque proporciona un dato muy transversal y básico que se necesita mantener actualizado.

Marc Griful y Miguel Flores en un momento de la entrevista.

En los proyectos de Datos, además de la tecnología, es clave que las personas del resto de áreas o departamentos entiendan el valor y el beneficio de estas iniciativas. ¿Cómo lográis que las personas se sumen al carro?

Más allá de la tecnología, es fundamental que las personas se involucren. Al principio, nos enfrentamos a cierto grado de incredulidad y miedo. Muchas personas expresaron su preocupación de que si sus tareas se automatizaban, no tendrían nada que hacer. Además, siendo SIMON una empresa con más de 100 años de historia y con muchos empleados que llevan más de 20 años en la compañía, hubo ciertas resistencias al cambio.

Sin embargo, encontramos que el ejemplo y el boca a boca funcionaron bien para nosotros. Nos centramos en lograr un éxito, particularmente con el conjunto de datos de ventas y márgenes, que resultó ser extremadamente útil tanto para finanzas como para operaciones. Cuando los compañeros vieron cómo otros estaban agilizando su trabajo diario y tenían datos disponibles, creó un efecto dominó.

En lugar de presentarnos diciendo “somos el equipo de datos y tenemos datos”, logramos cambiar la narrativa. Ahora son las personas las que vienen a preguntarnos si tenemos los datos que necesitan. ¿Cómo logramos esto? Nos enfocamos en un caso de éxito claro, como el de las ventas netas y márgenes, e identificamos a las personas clave dispuestas a arriesgarse y probar cosas nuevas. Cuando se combina la necesidad con una persona motivada, se obtiene el éxito.

Estas personas motivadas han inspirado a otras, actuando como patrocinadores y liderando el camino. A menudo, estas personas se interesan porque explican las cosas con su propio lenguaje. En lugar de que el equipo hable con un técnico o con el área de datos, los compañeros se explican entre sí con sus propias palabras.

Nos hemos dado cuenta de que esto es mucho más efectivo que si lo explicamos nosotros mismos. Ahora, hacemos que el responsable del área explique el proyecto, lo que nos permite convencer a más personas.

Seguramente, en tu camino como Chief Data Officer, has tenido éxitos de los que te sientes especialmente orgulloso. ¿Podrías compartir con nosotros un caso de éxito en la explotación de datos y las lecciones aprendidas de esa experiencia?

Actualmente, el departamento de Operaciones es el que más satisfecho está con el análisis de datos. Podemos afirmar que hemos tenido un caso de éxito en este departamento, y la lección más importante que hemos aprendido es la importancia de las personas. En Operaciones, contábamos con un socio de negocio, una persona muy involucrada en nuestro día a día de análisis de datos. Esta persona era capaz de traducir las necesidades de Operaciones a un nivel más tecnológico y viceversa.

Creo que tener un socio de negocio en cada departamento para el análisis de datos es una lección valiosa que hemos aprendido. De hecho, ha funcionado tan bien en Operaciones que este año la dirección está exigiendo que cada departamento tenga a alguien dedicado al análisis de datos que no forme parte del equipo de Data Analytics.

Este individuo se encarga de traducir las necesidades a nivel técnico y de negocio entre el equipo técnico y el resto del departamento. Nos hemos dado cuenta de que esta es la forma más efectiva de trabajar. Cuando no hay nadie dedicado al análisis de datos, como nos ha ocurrido en el departamento Comercial, es mucho más difícil formar a la gente y entenderse entre sí.

Por lo tanto, es importante tener personas dedicadas y conscientes de la importancia del análisis de datos. Esta es definitivamente una lección importante que hemos aprendido.

¿Cuáles creen que son (o van a ser) las tendencias tecnológicas que suponen una gran oportunidad en vuestro sector en los próximos 3-5 años?

Sin duda, para mí, la IAs generativas son un tema de gran interés. Ya hemos comenzado a experimentar en este campo y creo que va a tener un impacto significativo. Nos facilitará la vida y cambiará considerablemente las interfaces de consulta de datos.

Hemos hecho avances generando asistentes capaces de interactuar con nuestros datos, de modo que no sea necesario abrir un visualizador o diseñar un informe. Simplemente puedes hacer una pregunta y el sistema te responde. Por ejemplo, puedes preguntar por la lista de los 10 clientes a los que más has vendido durante el primer trimestre, o incluso solicitar una lista de los clientes que, según los datos de ventas del primer trimestre, tienen más posibilidades de aceptar una campaña o de comprar durante el resto del año. Los resultados han sido bastante sorprendentes.

Creo que este es el camino a seguir. No solo a nivel de consulta de datos, sino también de consulta de metadatos. La gobernanza de datos es un aspecto que aún no está muy maduro en el sector industrial y realmente representa un problema.

La gobernanza de datos no es simplemente otro software que te ayuda a ver cómo están estructurados los datos. Al final, lo que queremos es resolver preguntas. Al usuario no le importa tanto cómo está estructurada la tabla, lo que quiere es resolver una duda.

En este sentido, también hemos estado trabajando en la consulta de metadatos. Por ejemplo, para que el usuario pueda preguntar en qué informe encuentra un KPI determinado, o en qué informes aparece este KPI, o cómo puede obtener cierta información. Creo que la idea generativa tendrá un gran impacto en lo que hacemos en nuestro día a día.

En el mundo industrial, muchas empresas se encuentran con empleados que tienen un gran conocimiento y experiencia, que han estado en la empresa durante 20 o 30 años y están a punto de jubilarse. Es importante tener en cuenta que todo este conocimiento debe estar disponible para que las personas puedan consultarlo.

Para aquellas compañías que están interesadas en llegar a ser una compañía Data Driven, en tu opinión qué desafíos van a tener que afrontar.

Para mí, el factor más importante es la cultura. La cultura de la compañía y la cultura de las personas son fundamentales, y es esencial que esta cultura se manifieste desde la dirección.

En términos tecnológicos, existen desafíos, pero estos pueden superarse si se cuenta con el equipo adecuado. Hay muchas formas de resolver el mismo problema a nivel tecnológico que pueden tener éxito. Sin embargo, la cultura es un aspecto distinto que debe abordarse de manera muy directa. Para mí, es crucial el apoyo que proviene de la dirección, ya que sin él, resulta muy difícil cambiar la cultura de la compañía por uno mismo.

Miguel, a partir de tu rol como Chief Data Officer, ¿Cuáles crees que deben ser las aptitudes o skills que debería tener una persona que quiera liderar un tipo de unidad o área como ésta?

El aspecto más importante sería la gestión de personas y equipos. Esto incluye la capacidad para visualizar a nivel tecnológico qué tareas deben realizarse y cómo coordinar estas tareas dentro de un equipo. Además, es crucial saber escuchar y comunicarse con las personas que están involucradas en el negocio. Este equilibrio es muy importante para mí.

Obviamente, la capacidad de organización es esencial. Actualmente, tenemos 45 proyectos de análisis abiertos para este año, y no es fácil acomodar estos proyectos dentro del año y proporcionar una respuesta adecuada para todos con un equipo relativamente pequeño.

Por lo tanto, la capacidad de organización es importante, al igual que la visión estratégica a nivel de negocio para poder priorizar y organizar mejor el trabajo. Creo que estos son los puntos clave para un buen CDO.

Personalmente, encuentro esto muy interesante porque al final estamos reduciendo de alguna manera a que las personas con un perfil más técnico deben tener esta capacidad de visión estratégica para priorizar, y sobre todo, la gestión de las personas, que antes vinculabas con la cultura, es de suma importancia.

Miguel Flores y Marc Griful en la terraza del Office de la oficinas centrales de SIMON

Con la gran cantidad de información disponible, ¿Cómo intentas mantenerte al día en novedades y tendencias tecnológicas?

Es cierto que en la actualidad hay mucho ruido y es difícil seleccionar qué eventos son realmente valiosos. Personalmente, asisto a muchos eventos que considero interesantes, especialmente aquellos que ofrecen oportunidades de networking. Aprender cómo trabajan otros CDOs y otras empresas aporta un valor inmenso. También valoro a los proveedores de confianza que generan nuevas ideas o presentan nuevos productos.

Seleccionar eventos puede ser complicado, ya que es difícil saber cuál te interesará más. En general, los eventos más reconocidos, como el Data Drive Day, son excelentes. Obviamente, el Mobile World Congress es otro evento importante, aunque este año no hemos podido asistir. Sin embargo, estos eventos son excelentes para establecer relaciones y, sobre todo, para hacer networking con otros CDOs.

Tenemos varios grupos de CDOs y hablamos mucho entre nosotros. A veces, organizamos reuniones para intercambiar conocimientos, presentar ideas o compartir buenas prácticas. En resumen, es un aspecto muy interesante de mi trabajo.

Y ya para acabar, última pregunta. Cuéntanos un poco, ¿Cómo es Miguel Flores? ¿Qué te gusta hacer para desconectar del día a día?

En mi tiempo libre, me dedico principalmente a mi familia, en particular a mi hijo pequeño. A nivel de hobbies, tengo una gran pasión por las motos. Disfruto mucho conduciéndolas y aprovecho cualquier oportunidad para viajar en moto.

Recientemente, he desarrollado un interés por aprender a tocar la batería, lo cual ha sido un descubrimiento emocionante en mi vida. A pesar del ruido, mi familia está contenta con mi nuevo hobby.

Miguel Flores en el Switch de la oficinas centrales de SIMON

Óscar, eres el responsable de Data & Analytics en Factor Energía ¿Podrías proporcionarnos detalles sobre las diversas iniciativas y proyectos que estás desarrollando actualmente?

En la actualidad, mi objetivo primordial consiste en capitalizar todos los datos a nuestra disposición con el fin de optimizar procesos. Nuestro enfoque abarca desde la analítica básica hasta la avanzada, la creación de modelos de Machine Learning y, recientemente, la exploración de diversas aplicaciones de Inteligencia Artificial que puedan tener un impacto transversal en toda la organización y su cadena de valor.

Cuéntanos, ¿Cuándo se creó el área de data como tal en Factor Energía?

El área de datos ha estado presente desde los orígenes de la compañía. Es cierto que ha experimentado una evolución paralela al crecimiento de la empresa. A medida que surgía la necesidad de estructurar la información para su aprovechamiento, el departamento ha ido madurando. Inicialmente, contábamos con sistemas propios bastante básicos, pero ahora disponemos de sistemas completamente estructurados, con garantías de seguridad, disponibilidad y redundancia.

El departamento ha evolucionado y crecido en consonancia con el crecimiento de la compañía y sus desafíos.
 

Óscar Vega, responsable de Data & Analytics en las oficinas de Factor Energía en Barcelona

Y hablando ya de transformación digital, durante estos años habéis abordado diferentes iniciativas y proyectos. ¿Cuáles dirías que son para ti aquellos proyectos más relevantes que habéis llevado a cabo?

Siempre hemos apostado por un fuerte apoyo en la tecnología. Desde el inicio, contamos con desarrollos propios, creados por nuestro equipo. Cada vez que nos enfrentamos a nuevos desafíos, hemos capacitado a nuestro equipo interno para abordarlos.

Uno de los hitos más significativos fue la adopción de un CRM estándar y reconocido en el mercado. Además, otro avance importante ha sido el más reciente, todo lo relacionado con los Large Language Models (LLM, por sus siglas en inglés). Estas nuevas tecnologías han permitido reconsiderar proyectos que hasta la fecha eran demasiado complicados o difíciles de abordar para una compañía como la nuestra.

Me gustaría centrarme en el tema de la inteligencia artificial y los modelos de lenguaje. En septiembre, se presentó un proyecto muy significativo que ha salido en todos los medios: un chatbot basado en inteligencia artificial con la voz de Belén Esteban. Antes de profundizar en el tema, ¿podrías explicarnos cómo surgió la idea?

Quisiera aclarar que este proyecto fue diseñado para Crea Energía, una de las empresas del grupo Factor Energía, orientada a un público más joven y digital.

Inicialmente, no contemplábamos la opción de utilizar una voz reconocida. Realizamos algunas pruebas con una voz neutral, pero decidimos reevaluar nuestra estrategia para centrarnos en nuestro objetivo principal: mejorar la retención en las llamadas y fomentar el interés del cliente en mantener la conversación. Entendimos que no es lo mismo atender que convencer, por lo que comenzamos a buscar voces reconocidas. Tras estudiar diferentes opciones, surgió la oportunidad de trabajar con Belén Esteban. Uno de los lemas de la marca es la transparencia, y buscábamos a alguien que pudiera transmitir ese mensaje. La principal característica de Belén es su autenticidad, lo que la hacía perfecta para el proyecto.

Finalmente, lanzamos la campaña con ella e incluso introdujimos una tarifa relacionada con Belén Esteban, buscando generar impacto y fomentar el compromiso con la marca.

Ya hablando del proyecto en sí, ¿cuáles fueron las principales dificultades que os encontrasteis en el camino de este proyecto? ¿Y cómo la superasteis?

Este proyecto fue sumamente ambicioso desde su inicio. Actualmente, no existe un proyecto equivalente a nivel nacional, por lo que no contamos con ejemplos de casos de uso para replicar este tipo de modelo.

Los desafíos abarcaban desde entender el modelo de lenguaje subyacente hasta identificar todas las alternativas de mercado existentes en ese momento, para analizar su capacidad de uso y las dificultades asociadas. Evaluamos la calidad de los resultados y los tiempos de respuesta de cada uno de ellos, aspectos de gran importancia.

Un factor prioritario en la decisión fue la posibilidad de integraciones. Este no es un sistema aislado que simplemente se enciende y se deja en un rincón. Necesitábamos integrarlo con nuestro sistema de telefonía, nuestros paneles de comunicación y demás elementos.

Marc Griful, Head of Business Development en Quantion y Óscar Vega en un momento de la entrevista.

Entiendo que una plataforma como el CRM estaba dentro de esa ecuación.

Ese fue el principal desafío. Además, es cierto que no existe una madurez tecnológica en ese campo. No hay 200 proyectos equivalentes con los que podamos comparar, ni contamos con 10 proveedores, cada uno con experiencia en estas organizaciones.

Este ha sido un proyecto de innovación total, comenzando desde cero. De hecho, a veces estábamos tan adelantados a lo que estaba disponible que el desarrollo ha sido forzosamente exponencial. Las diferentes nuevas posibilidades que la tecnología iba ofreciendo nos simplificaban aspectos que teníamos en el roadmap y que inicialmente pensábamos que serían complicados de abordar.

Totalmente. No sé si lo puedes decir, pero ¿qué tecnologías habéis utilizado para este chatbot? Porque al final, el hecho de replicar una personalidad como la de Belén Esteban no es sencillo.

De hecho, hay un aspecto interesante que es que realizamos sprints, planificaciones, reuniones diarias y todo lo que implica el desarrollo ágil de un proyecto tecnológico, donde se presentan dificultades a nivel de sistemas, integraciones, distribución de tareas, plazos de entrega… Sin embargo, a medida que avanzábamos en el proyecto, la dificultad se centró en proporcionar el contexto necesario.

El equipo estaba compuesto principalmente por desarrolladores y Product Managers, quienes debían estar al tanto del contexto de Sálvame y la vida pública de Belén. Resultaba curioso que el principal desafío era tener toda esa información para dar autenticidad al asistente virtual y hacer que fuera lo más natural posible.

En general, un prompt es una instrucción, pregunta o frase inicial que se le proporciona al modelo para guiar su respuesta o generación de texto. Para diseñar prompts adecuados, es importante tener en cuenta el contexto de la conversación, el tono y la personalidad que deseas que el bot tenga. Además, es importante que el prompt sea claro y conciso, y que no contenga información innecesaria. ¿Es así?

El proyecto se puede dividir en dos partes principales. La primera parte consiste en proporcionar el contexto necesario. Esto implica entender y asimilar el entorno en el que se desarrolla el proyecto, incluyendo los detalles específicos de Sálvame y la vida pública de Belén. Este conocimiento es crucial para dar autenticidad al asistente virtual y hacer que su interacción sea lo más natural posible.

La segunda parte se centra en cómo estructurar y modelar todo el proyecto para que tenga coherencia y consistencia. Esto abarca desde la definición de la arquitectura del sistema hasta la implementación de los modelos de lenguaje. Este aspecto es especialmente desafiante debido a la falta de proyectos similares de los que aprender y tomar como referencia.

Este enfoque dual, que combina la comprensión del contexto con la construcción técnica, es un punto de innovación interesante. No sólo estamos creando un asistente virtual, sino que también estamos explorando nuevas formas de integrar la tecnología y la cultura popular para crear experiencias de usuario más auténticas y atractivas.

Eso es. Hace un momento comentabas que el objetivo principal de este proyecto es mantener una conversación efectiva con un cliente existente o potencial. ¿Podrías explicar cómo un chatbot facilita este desafío?

Responder a las necesidades del usuario es fundamental. Al final, el feedback que proporciona el usuario que interactúa con el chatbot es de vital importancia para entender cómo podemos mejorar. Este feedback nos permite identificar áreas de mejora, ajustar nuestras respuestas y optimizar la experiencia del usuario. Es un proceso de aprendizaje continuo que nos ayuda a adaptarnos y a evolucionar en función de las necesidades y expectativas de los usuarios. En última instancia, nuestro objetivo es proporcionar un servicio que sea útil, eficiente y satisfactorio para el usuario.

No sé si nos podrías compartir algunos comentarios o reacciones que hayan tenido los usuarios a la hora de utilizar el chatbot con la voz de Belén Esteban.

Había un gran número de personas que, debido a la alta calidad del chatbot, llegaron a pensar que realmente estaban interactuando con una persona real. La voz clonada era de tal calidad que, en algunos casos, resultaba difícil diferenciar si se trataba de la voz real o la del chatbot. A nivel de contenido, es evidente que es un bot y no posee la calidez humana que caracteriza a una persona.

Nos vimos en la necesidad de limitar el número de interacciones cuando la gente abusaba del uso, interrumpirlas y enviar un mensaje para redirigir la conversación del estilo: “No puedo atenderte por voz en este momento, estoy bastante ocupada. Si lo prefieres, puedo atenderte por WhatsApp, ¿te parece bien?”. La clonación de voz en tiempo real tiene su coste y había el riesgo de saturar el sistema.

Nuestro sistema se basaba en repeticiones. Es decir, cuando un usuario repetía varias veces preguntas como: ¿cómo estás?, ¿qué tal estás hoy?, ¿qué has desayunado?, decidíamos centrarnos en el producto de Crea Energía.

Sin embargo, el feedback final fue muy positivo. Las conversaciones resultaron ser más naturales de lo que podríamos haber imaginado. La Inteligencia Artificial Generativa ofrece la posibilidad de que se pueda preguntar casi cualquier cosa.

El hecho de dejar la conversación tan abierta nos brindó muchas oportunidades para poder hacer cosas como responder a la típica pregunta de: “Ahora mismo estoy en Madrid, ¿puedes recomendarme tres restaurantes?”. El chatbot responde perfectamente y añade: “oye, puedes ahorrar dinero con nuestras tarifas para poder aprovechar e ir a probarlos”. De esta manera, siempre tienes este gancho comercial que te permite darle la vuelta a la situación.

Anuncio publicado en youtube de la tarifa de la Luz Belén Esteban de Crea Energía

¿Habéis observado algún tipo de mejora cuantificable en la respuesta al cliente como resultado directo del chat?

El beneficio más significativo de los chatbots es que pueden proporcionar atención al cliente las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Además, a medida que se van puliendo las instrucciones, puedes limitar el contexto de la conversación.

Por ejemplo, con una persona humana, la interpretación de lo que se dice puede variar. Pueden surgir problemas complejos o cambios normativos que requieren estar informado. Sin embargo, si le indicas a un bot que diga una frase específica o que interprete ciertas frases, se adhiere estrictamente a esas instrucciones.

Esa sería la parte positiva. En cuanto a la parte negativa, es evidente que, en la actualidad, los bots no pueden igualar el nivel de calidad humana, calidez y simpatía que posee un humano. Por lo tanto, lo que hacemos es intentar derivar la mayor cantidad de temas repetitivos al bot, siempre teniendo en cuenta que los temas más complejos serán gestionados por una persona.

Es cierto. Existe un temor frecuente entre las personas de que un chatbot pueda llegar a reemplazar su trabajo. Sin embargo, el propósito principal de un asistente virtual es aliviar la carga de responder a preguntas altamente repetitivas, permitiendo así que el ser humano se dedique a tareas de mayor valor.

En última instancia, se trata de un sistema de filtrado. Hoy en día, cuando se trata de temas complejos, la intervención humana sigue siendo infinitamente superior. Los chatbots son herramientas diseñadas para mejorar la eficiencia, no para reemplazar la interacción humana. Su objetivo es permitir que los humanos se concentren en las tareas que requieren un nivel de comprensión y empatía que, por el momento, solo los humanos pueden proporcionar.

Es probable que muchos equipos directivos que lean esta entrevista estén considerando emprender proyectos de esta naturaleza en 2024. ¿Qué consejos les darías antes de embarcarse en un proyecto con estas tecnologías?

El primer consejo, bastante directo, es probarlo. No cuesta nada obtener una licencia y realizar un caso de uso sencillo, lo más manual posible.

Descubrir a través de la prueba, creo, es uno de los aspectos más importantes de este tipo de tecnología. Al final, te das cuenta de posibles casos de uso que no habías contemplado antes, simplemente interactuando con uno de estos sistemas. Una vez que tienes más o menos decidido este camino, entonces es el momento de lanzarte a realizar este tipo de proyectos.

Es importante empezar de una manera sencilla. Cuando ya tienes un nivel de madurez más avanzado, es crucial que los equipos de desarrollo, integración y explotación de estas herramientas tengan experiencia en el negocio. Sería como una fase más avanzada. Lo que logras es que otros tipos de desarrollos que ya pueden existir en la empresa o que ya tengas en mente, puedan ser aprovechados de una manera muy eficiente. Si la persona que integra tiene esa visión de negocio, puede relacionar los diversos sistemas que ya existen y nutrirse de algunos de estos servicios o aplicaciones que le puedan ser útiles.

Quizás relacionado con esta última parte que mencionaste sobre la experiencia en el negocio, ¿tenéis previsto en los próximos meses, en este 2024, replicar o hacer algo similar con este proyecto de chatbot para otras áreas? Lo digo porque hasta ahora lo habéis centrado en los clientes. ¿Han pensado en hacerlo para otras áreas operativas?

Desde el principio, hemos implementado esto para diferentes áreas. El que ha tenido más notoriedad es el que estamos discutiendo. Pero es cierto que, desde el principio, tener este tipo de herramientas te permite realizar múltiples proyectos en producción que antes eran muy difíciles.

Otra área importante es el propio equipo de desarrollo. Este tipo de herramientas, como Copilot, pueden ayudarnos en la generación de código, por ejemplo.

¿Lo utilizáis para limpiar código, por ejemplo?

Cualquier parte. Es cierto que con precaución y todas las medidas de seguridad posibles, pero al final vemos que es una forma de generar eficiencias y eso también lo tocamos mucho. Y luego también todas las capacidades que tienen los modelos de lenguaje.

Hace unos años, tenían una complicación porque a nivel de casuística, palabras clave, terminologías, por ejemplo, eran costosas y ahora es la figura del embudo al revés. Entonces es una medida pequeña y realmente se expande. Tener esta capacidad puede impactar en muchas áreas, desde el nivel comercial hasta el nivel en que el propio sistema realiza ciertos análisis de conversaciones o ciertos aspectos más cotidianos, que hasta ahora por voluntad propia no eran viables y ahora sí que son posibles.

Al final, vuestra visión, por lo que veo, es ponerla al servicio de los departamentos para que puedan hacer su trabajo mucho mejor y ser más eficientes.

Uno de los desafíos que tenemos es eso, es decir, vamos identificando qué partes del proceso son mejorables y trabajamos juntamente con el resto de los departamentos para identificar estos casos de uso. Ese va a ser uno de los desafíos de este año.

Centrándome en esto que es muy interesante, ¿realizáis algún tipo de reuniones mensuales o periódicas con cada departamento para generar nuevos proyectos o iniciativas de este tipo? ¿La iniciativa proviene del negocio? ¿Cómo gestionan este proceso de innovación?

Hasta ahora, las iniciativas que hemos llevado a cabo este año y las que estamos realizando provienen principalmente del negocio y de la dirección. La dirección de Factor Energía tiene una visión muy clara y detallada de todo el negocio. Esta visión nos ayuda a iniciar nuevos proyectos. Posteriormente, vamos difundiendo ese mensaje a un nivel más detallado, teniendo en cuenta las necesidades de los diferentes responsables de los departamentos. Este enfoque colaborativo asegura que todos los departamentos estén alineados y trabajen hacia los mismos objetivos.

Para concluir, para aquellos que aspiren a ser un Chief Data & Analytics Officer, ¿cuáles crees que son las habilidades que debería poseer una persona que quiera liderar un departamento como el tuyo?

Diría que la primera y más importante, basándome en mis 15 años de experiencia en Factor Energía, es trabajar en lo que te apasiona. No sé si llamarlo “freaky” porque puede tener una connotación negativa, pero prefiero decir que te dediques a lo que te gusta. Por ejemplo, en las redes sociales, la mayoría de las interacciones que tengo están relacionadas con productos de inteligencia artificial, casos de uso y novedades tecnológicas, porque es un tema que me interesa.

Por lo tanto, tener este tipo de vinculación con el sector creo que es crucial. La otra habilidad, evidentemente, es la gestión. A este nivel de estructura, la gestión es una responsabilidad ineludible, por lo que tener esas capacidades y esa formación te ayuda a ser más eficiente. Esto debe ir de la mano con el aprendizaje continuo, porque después de cierto tiempo, necesitas estar actualizándote constantemente para mantener ese nivel de motivación como el primer día.

Y creo que el último punto, que es clave, es la capacidad para atraer talento y formar un buen equipo. Puedo asegurar que el equipo de Factor Energía es un equipo joven, pero extremadamente talentoso. Una de las habilidades más importantes es ser capaz de atraer ese talento, retenerlo e incorporarlo a la organización, porque al final, te apoyas en el trabajo del equipo. Esta capacidad para identificar, atraer y retener talento es esencial para cualquier líder exitoso.

Muy bien. Oye, y cuando dices “necesito relajarme”, llega el fin de semana, ¿qué le gusta hacer Oscar Vega para desconectar?

Principalmente, mi vida está muy influenciada por mi familia, especialmente por mis hijas. El deporte también ocupa un lugar importante en mi vida, siempre que el tiempo lo permite. Además, no descuido la gastronomía, que también juega un papel crucial en mi día a día.

David, eres el Global Digital & Data Director en Uriach. ¿Nos podrías explicar qué tipo de iniciativas y proyectos digitales lideras o impulsas desde tu área? ¿Qué beneficios aportan al negocio y a los clientes de Uriach? 

Desde mi área diseñamos y lideramos la estrategia digital de Uriach a nivel global. Nuestra misión es acelerar la transformación digital de la compañía para convertirnos en una empresa “data-driven” y “customer centric”, es decir, una compañía donde las decisiones se toman a partir del análisis de datos, y sirven para ofrecer experiencias de usuario personalizadas y alineadas con el propósito de la empresa.  

Nuestra estrategia debe ser escalable, puesto que Uriach se encuentra en un proceso de consolidación que nos sitúa como lideres europeos en “Natural Healthcare”, teniendo presencia directa en diez países. Esto conlleva un esfuerzo extra en crear, estandarizar y optimizar procesos y servicios globales de forma ágil.
 

En este sentido, ¿Qué retos y oportunidades has encontrado en este puesto? 

El reto es para mí lo más atractivo: una empresa en expansión con crecimiento exponencial, con nuevas adquisiciones, con distintas filiales que funcionan a distintas velocidades en cuanto a madurez digital… todo ello requiere una gran amplitud de miras. Establecer un plan de estrategia digital a tres años vista, que nos haga avanzar en nuestra misión, y que cubra las necesidades de nuestras filiales, a la vez que sentamos las bases en procesos y servicios globales… es “la tormenta perfecta” para alguien que disfruta con “la transformación digital” como yo.
Las oportunidades en este reto son innumerables, pero me gustaría destacar el hecho de que nuestra transformación se sustenta en los valores de Uriach, unos valores sólidos que nuestra empresa se toma muy en serio, y que sirven de faro para este viaje, y esto lo facilita mucho.
 

David Moreno, Global Digital & Data Director en las oficinas de Uriach en Sant Cugat del Vallès, Barcelona

Uriach es una empresa con más de 185 años de historia, que ha sabido adaptarse a los cambios y evolucionar con el tiempo. ¿Cómo se gestiona la transformación digital en una organización con tanta tradición y experiencia?

Como bien dices, Uriach tiene más de 185 años de historia, pero si juzgamos a la compañía por el momento en que nos encontramos, podríamos decir que Uriach sigue siendo una compañía joven donde lo mejor está por llegar, lo digo totalmente convencido de ello.  

A nivel de transformación digital hemos unificado los diferentes planes de transformación digital de las diferentes áreas de la empresa (IT, Marketing, People…) en un único plan de Transformación Digital de compañía. Este plan es monitorizado por el UDTB (Uriach Digital Transformation Board), formado por el comité ejecutivo de la empresa, nuestro CEO Oriol Segarra, y algunos lideres y directores de áreas clave. Este comité se reúne mensualmente y toma decisiones estratégicas para avanzar en nuestro plan. Una de las decisiones más interesantes que se han tomado es la creación de una nueva posición dedicada exclusivamente a la “innovación disruptiva”, con el objetivo de explorar nuevas áreas y modelos de negocio alejados de nuestro día a día.  

 

Sin duda, el sector farmacéutico es uno de los más regulados y exigentes del mundo. ¿Cómo afrontas los desafíos y las oportunidades que supone la digitalización y la innovación en este ámbito?

Las empresas del sector salud nos encontramos, en general, en un contexto en que tenemos que avanzar digitalmente a diferentes niveles y velocidades a la vez. Por ejemplo, ya no podemos esperar a tener los cimientos en “data” para luego atacar la adopción de la Inteligencia Artificial, puesto que si lo hacemos así nos quedaremos en permanente fuera de juego. Creo que ninguna empresa se puede plantear ya la transformación digital como algo totalmente secuencial, sino algo que debe ser “ágil”, es decir, a diferentes velocidades y niveles a la vez, y adaptándose al contexto y momento actual de cada empresa. Todo ello sin perder de vista su “misión”, definida como un sueño realista a perseguir, es decir, qué queremos ser de mayores como empresa.  

Es algo muy retador, el principal obstáculo siempre es el cultural. La tecnología se implementa «bastante fácil» pero su adopción por las personas u organizaciones casi siempre es difícil. Además, como bien dices, el sector salud es un sector muy regulado (como debe de ser), y siempre tienes que navegar entre la “prudencia” de Regulatory y la necesidad de innovación y disrupción. 

 

Uriach sois una de las compañías que forma parte del nuevo ‘hub’ de innovación empresarial en salud en Barcelona. En este sentido, ¿Tenéis programas de innovación abierta con otros agentes del ecosistema?

Estamos en ello. Como comentaba anteriormente, Uriach se toma muy en serio la innovación, no solo la de producto o porfolio, sino también la innovación disruptiva, y prueba de ello es la creación de una nueva posición totalmente dedicada a ello. Mi compañera Mónica Gispert es la nueva “Disruptive Innovation Director”, y ya tiene un plan para atacar esta área, tejiendo alianzas con los diferentes actores del ecosistema de “innovación” de Barcelona, pero también ampliando miras a otros polos de innovación de otros países clave. Tener nuestra sede en Barcelona es una ventaja competitiva, puesto que el ecosistema de innovación en salud y tecnología aquí es relevante: tenemos hubs como Tech Barcelona o Barcelona Health Hub, startups, escuelas de negocio, empresas como la vuestra… una “red neuronal” potente que debemos aprovechar. 

David Moreno, Global Digital & Data Director en las oficinas de Uriach en Sant Cugat del Vallès, Barcelona

El año pasado era el metaverso y en 2023 ha sido el año de la Inteligencia Artificial Generativa, pero en tu opinión, ¿cuáles crees que van a ser las tecnologías que mayor impacto pueden tener en la industria farmacéutica en los próximos 3-5 años?

En mi opinión el tema del metaverso fue un “hype” que se potenció a través de la prensa, pero que detrás tenía todavía pocas soluciones y productos tangibles que supusieran una disrupción real en la sociedad. Veremos que ocurre en el futuro.  

En cambio, la Inteligencia Artificial abre un sinfín de posibilidades que supondrán un cambio de paradigma, y eso que estamos solo en el principio, en los primeros “pasos de bebé”. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no están listas para sacarle todo el jugo a la IA, y su actual aplicación se limita a la optimización de algunos procesos internos, o para la creación de contenido de forma ágil y barata. Pero todavía no estamos maduros para aplicarlo en negocio o producto, porque para ello necesitamos un nivel muy alto de madurez en gestión de datos (por ejemplo, previsión y predicción de escenarios en base a data). Las empresas, en general, todavía están rediseñando sus organizaciones, roles y estrategias en Data, así como sus infraestructuras de datos… Estábamos intentado poner los cimientos en data, y aplicar el “big data” con sentido, que de repente aparece la “IA”… ¡No hay tregua! ? 

Por otra parte, para la industria farmacéutica la IA será revolucionaria a muchos niveles, sobre todo en etapas de R&D y ensayos clínicos, ya que se podrá optimizar el tiempo que pasa entre el diseño de un medicamento, molécula o producto hasta su aprobación y salida a mercado. También para la parte más comercial o de marketing será muy importante en cuanto a la hiper-personalización de las experiencias de usuario.  

Dentro del sector farmacéutico, otra área importante en los próximos años será la de DTx (Digital Therapeutics) y la de soluciones “beyond the pill” que complementen nuestros productos y los conviertan en tratamientos integrales que combinen el mundo digital con el “off-line”. Todas las grandes farmas han invertido mucho en ello durante los últimos años -así como grandes compañías tipo Google, Amazon o Apple- pero todavía no ha dado grandes frutos, en cuanto a que todavía no hay muchas soluciones disruptivas de este tipo que se consideren casos de éxito en el mercado… pero seguro que llegaran pronto puesto que ya no se puede entender el sector salud sin el impacto de la tecnología y la personalización de los tratamientos. 

 

¿Qué habilidades o competencias consideras imprescindibles para liderar una función como la tuya? 

Capacidad de análisis, visión a largo plazo, “mano izquierda” para gestionar el cambio e influir, humildad, y sobre todo hacer que “las cosas pasen”. 

 

¿Podrías compartir con nosotros alguna experiencia o caso de éxito de innovación digital del que te sientas especialmente orgulloso? ¿Qué aprendizajes o buenas prácticas extrajiste de ella? 

Podría comentar algunas de las iniciativas y proyectos que tenemos en marcha en Uriach, pero me voy a ir bastante más atrás. En 2011 fundé con dos amigos una start-up que fue la primera compañía en lanzar una aplicación móvil marketplace para pedir comida a domicilio en España. Se llamaba Food2u, fuimos muy innovadores en un sector incipiente, pero las grandes compañías que llegaron luego o al mismo tiempo nos comieron el terreno, y al final vendimos nuestra compañía al competidor principal del sector (Just-Eat), no como “exit”, sino por la imposibilidad de competir contra ellos. Fueron tres años y medio muy intensos y con muchos aprendizajes, pero me quedo con dos: “si sabes mucho de tecnología pero poco de negocio lo vas a pasar mal” (y viceversa), y “si eres más conservador que valiente tus competidores te adelantaran por la derecha”. Así que ahora intento mantener un equilibrio entre mis conocimientos técnicos y los conocimientos de negocio/mercado, e intento ser valiente en la toma de decisiones, pensar “fuera de la caja” para ser más competitivo. 

 

El ritmo del día a día en el trabajo, el bombardeo de información… Vivimos en un mundo frenético. En tu caso, David, ¿Cómo te mantienes al día de las últimas tendencias y novedades tecnológicas? ¿Qué fuentes de información o inspiración utilizas? 

Hoy en día si sigues a la gente adecuada en LinkedIn o X tienes acceso a un sinfín de artículos de muchas y diversas fuentes autorizadas y relevantes. Hay que ser un “curator” de uno mismo, seleccionar bien a quien sigues, ayudar al algoritmo a entender tus intereses… y cuando esto ocurre la información fluye hacia ti de forma natural.  

Por otra parte, es importante aprovechar tu día a día laboral para estar siempre abierto a nuevas tecnologías y tendencias, reservar tiempo para conocer nuevas soluciones, empresas y startups que puedan abrir tu mente, así como asistir a eventos relevantes del sector. 

 

Y para terminar, cuéntanos un poco más sobre ti. ¿Cómo es David Moreno? ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? 

Este año he debutado como “padre primerizo” y el concepto “tiempo libre” ha cambiado considerablemente, ya que intento pasar el máximo de tiempo con mi familia, y muchas veces es algo exigente que deja poco espacio a mis anteriores hobbies. Sin embargo, intento aprovechar siempre esos momentos del fin de semana en que nuestro piso todavía está en silencio, para ver documentales, leer o escuchar música, muchas veces relacionado con la innovación o con creadores disruptivos.  

Actualmente nadie discute el hecho de que los datos se han convertido en un activo empresarial crítico. ¿Estás de acuerdo?

Absolutamente. Los datos son un recurso valioso que las empresas pueden utilizar para obtener ventajas competitivas, tomar decisiones y mejorar sus procesos. Durante los últimos años la tecnología ha evolucionado y continúa haciéndolo de tal forma que se ha vuelto muy fácil y asequible recopilar, almacenar y analizar grandes cantidades de datos.

Las compañías y organizaciones como Adevinta, utilizan los datos para comprender a sus clientes y tomar decisiones tácticas y estratégicas, crear procesos más eficientes y obtener ventajas respecto a la competencia.

En mi opinión, los datos pueden influir en gran medida en el éxito o fracaso de una organización.

Las empresas quieren ser data-driven. ¿Qué consejo les darías a aquellas que todavía se encuentran en las fases iniciales de ese camino? ¿Cuál crees que sería la clave de una estrategia data-driven exitosa?

En mi experiencia, para convertirse en una empresa data-driven, es muy importante establecer una estrategia y objetivos claros. Además debemos poder medir estos objetivos para poder evaluar su progreso.

Otro punto importante es promover en todos los estamentos organizacionales, la importancia de los datos y la toma de decisiones basados en ellos. El dato debe estar siempre en la mente de todas las personas que conforman la estructura empresarial.

También la alta dirección debe estar comprometida con la estrategia data-driven. Habrá cambios necesarios, y sin un claro liderazgo y compromiso, el resultado puede ser nefasto.

Es necesario proporcionar herramientas para que las personas empleadas en una organización puedan sacar el máximo partido de los datos y puedan implementar la estrategia definida. En ocasiones se requerirá formación y capacitación para el uso de estas herramientas.

Siempre, pero al comienzo mucho más, es importante basarse en casos de uso que generen valor para la empresa. Esto permitirá demostrar que el uso de los datos es una fuente de valor para la organización.

Además, es importante tener una gobernanza de datos clara que permita garantizar la calidad, la seguridad y la privacidad de los datos. Es necesario asegurarse de cumplir con las regulaciones y estándares.

En todo este proceso, recomiendo que haya una comunicación clara desde el comienzo a todos los niveles, que permita mostrar los progresos que se realicen y también los desafíos que se encuentren en el camino. Solo con transparencia podremos demostrar las bondades de ser data-driven y ganarnos la confianza de todas las personas que conforman la organización.

Sabemos que la colaboración es clave para alcanzar el éxito ¿Cómo afrontáis en Adevinta ese reto en el mundo del dato?

En Adevinta, debido a sus dimensiones, uno de los mayores desafíos que encontramos es precisamente lograr que todas las personas que trabajan en los diferentes departamentos lo hagan con el mismo objetivo. Para ello, es muy importante establecer una estrategia clara que emane desde la alta dirección y se propague por todos los estamentos organizativos. La meta final es lograr que toda la compañía trabaje como si fuera un único equipo compuesto de múltiples subequipos pero todos con el mismo objetivo: lograr crear productos de datos que generen valor para la empresa.

Es muy importante establecer canales seguros donde se puedan debatir de forma transparente los pasos a seguir para lograr alcanzar la estrategia definida, pero también donde se puedan exponer los problemas que se encuentren en el camino para poder solucionarlos.

Por último, haciendo uso del modelo Data Mesh en Adevinta y mediante la gobernanza federada, se establecen mecanismos que nos sirven para definir procesos y tecnologías comunes que después los diferentes equipos que forman parte de esta gobernanza aplican en sus diferentes departamentos.

Por último no tener miedo al fallo. En Adevinta tenemos un lema: si me tropiezo, me levanto. De los errores se aprende más que de los aciertos. Los datos nos servirán para aplicar una mejora continua.

A todas las organizaciones que no han comenzado todavía, les puedo recomendar que no esperen más, y empiecen hoy mismo a dar los pasos para sacar el máximo partido de los datos que generen o utilicen.

Hoy hablamos de datos estructurados y datos no estructurados. En negocios tan diferentes, ¿cómo los gestiona Adevinta? ¿Cómo saca todo el valor a esa gran variedad de datos?

Me alegro que me hagas esa pregunta. En Adevinta, y particularmente en Adevinta Spain que es donde mi equipo se encuentra localizado, se vio la necesidad de crear herramientas y definir procesos que dieran servicio a nuestros data analysts, data scientists, data engineers, y en verdad, a cualquier persona dentro de la organización. El objetivo era facilitar al máximo la creación de productos de datos de valor.

Para lograr este objetivo estratégico, se organizó un equipo, en el cual yo me encuentro, cuya finalidad ha sido crear una Plataforma de Datos. En este equipo, hemos tenido que encargarnos de implementar desde las aplicaciones que consumen datos hasta de la infraestructura que permite ejecutar estas aplicaciones y guardar los datos con seguridad. Siempre basándonos en las necesidades de nuestros usuarios, pero también siguiendo los parámetros marcados por la estrategia organizacional.

Desde la Plataforma de Datos, también hemos tenido que implementar estrategias de gobernanza, que nos han permitido entre otras muchas cosas, poder gestionar los datos de nuestros clientes con total seguridad, pero también ha servido para definir claramente qué pueden o no hacer los usuarios dentro del entorno controlado definido por la Plataforma de Datos.

En organizaciones tan grandes y complejas como Adevinta, se hace indispensable la creación de Plataformas de Datos que sirven para dotar a la compañía de las herramientas y de los procesos que permiten sacar el máximo partido de los diferentes datos que se gestionan todos los días.

¿Podrías compartir algún caso de uso en Adevinta que se haya solventado gracias a los datos?

En Adevinta, siendo una compañía especializada en anuncios clasificados, tenemos el objetivo de ayudar a nuestros compradores y vendedores a encontrar el perfect match que les permita lograr vender y comprar sus productos con la máxima satisfacción y en el menor tiempo posible.

Para lograrlo, es fundamental proporcionar sistemas que permitan ofrecer, a cada uno de los vendedores que usan nuestros marketplaces, las mejores recomendaciones para publicitar el producto que quieren vender (precio, descripción, posicionamiento en nuestros marketplaces, etc) Por otro lado, también es necesario dotar a los compradores que usan nuestros marketplaces, de herramientas que les sugieran aquellos productos que mejor se adaptan a sus necesidades.

En definitiva, en Adevinta es trascendental la creación de recomendadores, que basados en los datos recopilados, permiten ofrecer a compradores y vendedores la información que mejor se ajuste a sus necesidades particulares, para de esto modo lograr la máxima satisfacción cuando hacen uso de nuestros marketplaces. Estos recomendadores implementados en Adevinta utilizan modelos de machine learning, los cuales han sido entrenados gracias a los datos generados.

Por último ¿Cómo valoras el impacto que tendrá la IA en la Sociedad, los mercados y las empresas en los próximos años?

La IA ya está teniendo un impacto en la sociedad, los mercados y las empresas pero está claro que este impacto seguirá creciendo en los próximos años.

En la sociedad, la IA permite automatizar tareas que anteriormente era imposible automatizar tales como el transporte con los vehículos autónomos, la atención médica, los servicios jurídicos, etc. Pero también afecta a actividades creativas como son la pintura, o la escritura que anteriormente eran impensables que pudieran ser afectadas por la tecnología. Además generan grandes desafíos éticos y de privacidad relacionados con cómo se recopilan y se gestionan los datos con los que se entrenan estas inteligencias artificiales. Por último plantea grandes desafíos en cuanto a la posible pérdida de empleos y la necesidad de adaptarse al nuevo entorno creado por la IA.

En cuanto a los mercados, la IA está transformando ya en estos momentos industrias de todo tipo: automoción, atención médica, comercio, educación, etc, etc. Estas transformaciones no han hecho más que comenzar y acabarán impactando de un modo u otro a todos los procesos industriales. Pero estas transformaciones generan nuevas oportunidades de mercado, aquellas empresas que logren utilizar la IA en su favor lograrán grandes ventajas competitivas.

En cuanto a las empresas, la IA permite automatizar procesos, lo cual redunda en una reducción de costes y en un aumento de la eficiencia. Con la IA, se pueden generan nuevos productos que permitan satisfacer las necesidades de los clientes.