Entrevista a Jesús Checa, Strategy & Innovation Director en Bacardi

Desde tu posición. ¿Cuáles son tus principales objetivos al frente de este departamento?

El departamento de Innovación y Estrategia de Bacardí tiene dos objetivos principales: generar impacto en el negocio y transformar la cultura de la empresa.

En este sentido, considero que uno de los mayores desafíos que afronta esta área es cambiar la mentalidad de una empresa tradicional y consolidada como Bacardí, para que se abra a nuevas ideas y formas de hacer las cosas. La innovación es clave para mantenerse relevante en un mercado tan competitivo como el de las bebidas alcohólicas, trabajamos incansablemente para desarrollar nuevas soluciones sostenibles y disruptivas que sigan sorprendiendo a los consumidores.

¿Podrías explicarnos, desde una perspectiva periodística, cuál es el framework de trabajo que guía a tu departamento en relación a las iniciativas de innovación? Nos gustaría conocer con mayor detalle cómo se realiza la identificación de oportunidades de innovación, así como el proceso que se sigue para llevarlas a cabo.

El enfoque de trabajo de un departamento de Innovación y Estrategia, tal como el que lidero, se ajusta al modelo de innovación que cada empresa decida adoptar. En nuestro caso, hemos establecido dos líneas principales de actuación. En primer lugar, nos enfocamos en la creación de empresas emergentes mediante el corporate venture building, con el fin de alinearlas con la estrategia empresarial y los territorios de innovación previamente identificados. En segundo lugar, nos centramos en la identificación de oportunidades de innovación basadas en tendencias de mercado, necesidades del consumidor y posibles disrupciones que puedan afectar al negocio. Partiendo de esta información, procedemos a identificar áreas amplias de interés, como puede ser el futuro de la socialización, para posteriormente detectar oportunidades más concretas y precisas.

Jesús, en vista de lo expuesto, ¿puedes comentarnos cómo desde tu área de trabajo se mantiene una constante vigilancia sobre las tendencias, no solo en términos de innovación y tecnología, sino también en relación a la forma en que las personas interactúan socialmente? ¿Estas iniciativas se originan como respuesta a las demandas específicas de cada unidad de negocio? En relación a esto, ¿existen áreas particulares de la cadena de valor en las que se focaliza especialmente la innovación?

El Departamento de Innovación y Estrategia que encabezo, trabaja en una estrecha colaboración con las distintas unidades de negocio de Bacardi, con el objetivo de comprender sus inquietudes y necesidades a medio y largo plazo. Partiendo de este punto, se lleva a cabo una priorización y definición de los territorios de innovación en los que se centrarán los esfuerzos del equipo. A su vez, mi área de innovación está poniendo cada vez más énfasis en innovar en la relación B2C, ya que los consumidores finales esperan poder interactuar de manera directa con las marcas. Este cambio de paradigma en el modelo de negocio está generando retos a nivel de cómo brindar un servicio al consumidor final, cómo involucrarlos en el proceso y cómo evolucionar hacia un modelo de negocio más digital y transaccional.

Es evidente que Bacardi está inmersa en un proceso de evolución hacia un modelo de negocio más amplio en el que se fusionan dos modelos: el tradicional B2B y el emergente B2C. En este sentido, es fundamental seguir trabajando en sinergia con todas las unidades de negocio de la compañía, para garantizar una evolución coherente y sostenible en el tiempo.

Grabación de la entrevista completa

Relacionado con la innovación, ¿Qué papel juega la colaboración con el ecosistema en tu estrategia de innovación? y a nivel cultural ¿Cómo has conseguido “vender” al top management, la necesidad de innovar? 

La innovación siempre ha estado en el ADN de Bacardi, ya que la empresa ha tenido que ser innovadora para poder sobrevivir durante 160 años. En cuanto a convencer y vender la necesidad de innovación al top management y al resto de la empresa, es un proceso continuo y cada año hay que negociar y acordar qué se va a hacer, hasta qué punto se va a llegar y cuál será el presupuesto destinado.  

A pesar de que la innovación disruptiva en Bacardi es algo relativamente nuevo, lleva 3-4 años, y todavía hay que hacer mucha pedagogía y skill up de la gente para que entiendan cuál es el beneficio, por qué hay que hacerlo y cuáles son las alternativas.  

Sin embargo, la empresa siempre ha sido innovadora en términos de innovación de producto y los últimos 5 años han sido un punto de inflexión para implementar un enfoque más estructurado de la innovación fuera de lo que es la innovación incremental del producto. Ahora mismo, Bacardi está lanzando un programa de innovación abierta que busca conectarse con startups a nivel mundial y colaborar en la resolución de desafíos. 

Ligado a este último punto, ¿Tenéis algún programa de entrepreneurship ligado con la cultura?  

Sí, hemos hecho cosas. De hecho, empezamos haciendo eso, un programa de innovación más interna con los empleados, que les llamamos “primos”, por el concepto de la familia, y hemos hecho cosas, pero sí que es verdad que nos hemos encontrado los típicos challenges que te encuentras cuando haces un programa de innovación interna, Que la gente no está dedicada a full time, que tiene su trabajo y aparte hace eso. Y luego las funciones, las business units, pues cada una tiene sus prioridades y muchas veces su prioridad es entregar resultados más a corto plazo. Entonces es difícil que inviertan demasiados recursos, energía en ayudar a que estas cosas pequeñas progresen, porque es verdad, porque hasta que tengan un cierto volumen, escala, van a pasar años típicamente, Entonces, es una discusión típica de dónde me enfoco y beneficios más a corto o largo plazo, es siempre la discusión. La business unit, por defecto, está pensando más a corto plazo, cumplir el presupuesto, generar el resultado. 

En este último bloque, de temas de innovación, ya sea como startups o con otros agentes, ¿Hay algún proyecto que hayáis hecho o que actualmente estáis haciendo en conjunto con otras marcas u otro proveedor que puedas mencionar? 

Bacardi ha hecho algunas colaboraciones con otras marcas en el pasado, principalmente en el ámbito de los cócteles como por ejemplo con Schweppes y en algunas joint ventures, pero no nos hemos enfocado mucho en la innovación disruptiva con otros agentes en el pasado. Esto es algo que queremos hacer más en el futuro, pero reconozco que puede ser difícil convencer a todos los implicados de que la suma puede generar más que la competencia directa, y que es importante adoptar una mentalidad de crecimiento para hacer el pastel más grande juntos. 

 

Hablando de adopción de tecnologías, ¿Cómo medís el éxito de estas iniciativas? ¿Cuáles son las métricas que utilizáis para saber si la inversión está dando resultados? 

Bueno, al final todo lo que hacemos tiene que ver con el negocio, entonces, el éxito se mide en términos de impacto en el negocio, ya sea en la parte de eficiencia o en la parte de crecimiento. Por ejemplo, en el caso de Salesforce, una de las métricas es el incremento en la eficiencia de los procesos de venta y la mejora en la calidad de los datos de nuestros clientes. En cuanto a la parte más de crecimiento, las métricas pueden ser el aumento en el engagement de los consumidores con nuestra marca, la mejora en las tasas de conversión, etcétera. Al final, se trata de encontrar las métricas adecuadas para cada proyecto, medir continuamente el impacto y hacer ajustes si es necesario. 

También medimos la velocidad de aprendizaje, el progreso de las personas en el learning journey y la efectividad del coaching para generar un cambio de mindset.  

Otra métrica importante es la tasa de adopción, es decir, cuántas de las ideas que empezamos acaban siendo adoptadas. Además, limitamos el tiempo de validación de las iniciativas para tomar decisiones más rápidas y no mantener pilotos o iniciativas en un estado de prueba constante. Cada iniciativa es diferente y depende del área de la empresa en la que se esté innovando, por lo que no tenemos un conjunto fijo de KPIs, sino que evaluamos cada iniciativa de manera individual. 

¿Cuál es la visión de Bacardi en cuanto a la tecnología en el futuro? ¿Hay alguna tecnología emergente que os llame la atención o que estéis investigando? 

Yo creo que en el futuro, la tecnología seguirá siendo un habilitador clave para el negocio y para la experiencia de nuestros consumidores. En cuanto a tecnologías emergentes, estamos explorando mucho en el ámbito de la inteligencia artificial y el machine learning, especialmente en lo que se refiere a la personalización de la experiencia del cliente. También estamos viendo con mucho interés todo lo que está sucediendo en torno a la realidad aumentada y virtual, especialmente en lo que respecta a la experiencia del consumidor en el punto de venta. Estamos explorando muchas tecnologías y siempre buscando formas de utilizarlas para mejorar el negocio y la experiencia de nuestros consumidores. 

 

En tu opinión, ¿Cuáles crees que van a ser las tecnologías que pueden tener más impacto en las organizaciones en los próximos dos, tres años?  

Creo que las herramientas de inteligencia artificial, en particular los modelos de lenguaje avanzados, tendrán un impacto significativo en las organizaciones en los próximos años. Creo que la generación de contenido y la automatización de procesos serán las áreas más afectadas por estas tecnologías, en términos positivos.  

Preveo que la generación de contenido tendrá un futuro muy prometedor para la gente de marketing, comunicación, periodistas y generación de contenido en general. Además, la automatización de procesos permitirá liberar el talento de las personas en las organizaciones, de modo que puedan hacer cosas que aporten un mayor valor y no tengan que dedicarse a procesar tareas rutinarias.  

 

A nivel de la industria, de vuestro sector food and beverage, ¿Cuáles crees que son los principales retos o desafíos que tiene el sector?  

Bueno, ahora tenemos la recesión. Sobre todo dependerá del mercado. Nadie sabe muy bien hasta qué punto vamos a replicar lo que está pasando en Estados Unidos. También es verdad que en el sureste asiático y en otras áreas, si hablas de recesión, tampoco entienden muy bien de qué les estás hablando, porque ellos están en double digits, creciendo. Entonces es un poquito difícil, difícil de entender qué va a pasar, porque estos factores macroeconómicos lo están condicionando todo. Los modelos típicos de previsión que nosotros teníamos, que asumen una cierta estabilidad, pues no sirven para nada. Entonces ahora es más estar atento a qué está pasando y reaccionar, y reaccionar rápido, que no tener un modelo más, mira, yo creo que en dos años haremos esto, esto es lo que va a pasar. Yo creo que nadie lo sabe, dependiendo del sector. Por lo menos en nuestro sector, quizás en otros son más estables.  

Jesús, a nivel personal, ¿Cuál es el proyecto que has hecho del que te sientas más orgulloso?  

Realmente no lo sé, yo diría que haber montado el Digital Hub de Bacardi a nivel global, que lo montamos en Barcelona, fue algo bastante potente. Lo hicimos así de cero, de la nada, solo partiendo de una idea, y yo creo que fue muy potente. Y bueno, eso ha permitido después que ahora en Barcelona, no sé cuántas personas hay ya en el Digital Hub, pero quizás hay 70 o 80 personas, y que haya hecho que la compañía pueda hacer muchas más cosas digitales en general, y llegar de una forma mucho más digital, que eso no pasaba hace 5 o 6 años. Entonces, yo me siento especialmente orgulloso de haber podido liderar esto. 

En tu opinión, para aquellas personas que están empezando a liderar áreas de innovación, ¿cuáles crees que deben ser o que pueden ser las aptitudes o actitudes que debe tener una persona que lidere un equipo de innovación?  

Bueno, primero de todo, yo no me siento un experto para nada. Como he dicho antes, llevamos haciendo esto de forma organizada, orquestada, bien gobernada, relativamente poco tiempo. Sé que hay compañeros que seguro que llevan 15 años o 20, entonces ellos quizás están más indicados para dar consejos. Pero lo que sí que he visto es que, suena utópico, pero la resiliencia, tener una mentalidad abierta es muy importante y el persistir. Porque al final, como digo, es una disciplina relativamente moderna, que en los MBAs no se estudia. Y los que están en posiciones de liderazgo, típicamente en las empresas, en el rol de CEO, en el comité de dirección, muchas veces no han tenido una formación estructurada de innovación en sí misma. Entienden perfectamente qué es marketing, comercial, perfecto, sí, operación, perfecto, compras, todo esto está claro. Pero innovación es como, esto no estaba en el MBA que yo hice hace tantos años, esto no me lo han explicado. Entonces hay que hacer ese esfuerzo continuo de no desesperar, de explicar, probar, demostrar, escalar, volver a explicarlo. Entonces este positivismo, energía, pasión, volver a explicarlo, ser abierto, yo creo que es importante en muchas empresas. Quizá hay otras que no, que esto ya lo tienen en el ADN, porque la empresa ya nació, ya fue una startup, entonces esto ya está incorporado en el ADN.  

Y ya para acabar, última pregunta. Cuéntanos un poco, ¿cómo es Jesús Checa? ¿Cuáles son tus retos, tus inquietudes a nivel personal, profesional? ¿Cuáles son tus hobbies?  

Soy una persona muy normal, de aquí de Barcelona, casado, con dos niños, una niña y un niño. Y vivo en un pueblo pequeñito, al lado de Barcelona, en una casa. Y aunque parezca un sinsentido, muchas veces, por lo menos a mí me pasa, la gente que estamos un poco en innovación, en toda esta cosa más disruptiva, luego a nivel personal puedes tener una vida no tan innovadora, no tan disruptiva. Y te puede gustar ir por la montaña o hacer trekking, o que alguien diría, bueno, pero esta persona que está hablando en metaverso, luego está aquí haciendo trekking, o con la bicicleta por la montaña, esto no… Pues en mi caso es así.